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  咨詢成功案例
某制造企業薪酬績效管理咨詢項目案例
作者:         發布時間[2014-04-03 ]         點擊量:2414

一、客戶背景:

該企業成立于1998年,是一家集研發、生產、銷售為一體的中外合資制造企業,目前員工總數600多人。自創立以來,隨著公司的業務規模和人員規模不斷擴大,公司內部管理不規范不科學的問題逐漸暴露出來,特別是人力資源管理方面,在薪酬激勵、績效管理等方面出現了比較嚴重的問題,導致一些骨干人員流失,公平公正遭到破壞,員工積極性不高。針對這些現象,公司領導層意識到目前急需提升公司的各項管理,為集團的進一步發展打下堅實的基礎。2013年7月公司委托西安勝任力企業管理咨詢有限公司進行管理咨詢,希望借助專業咨詢機構的力量幫助公司初步建立人力資源管理體系,項目重點是崗位職責梳理、薪酬體系設計、績效管理體系設計三部分。

 

二、問題分析診斷: 

1、崗位設置欠合理,崗位名稱使用不規范,部分崗位管理關系混亂,崗位職責界定不清。

2、薪酬激勵體系不健全,薪酬標準不科學,薪酬結構不夠完善,需要建立系統的調薪機制。缺乏完善的薪酬體系來增強人才吸引力。薪酬等級及水平設計需要進一步規范,個別崗位的薪酬水平沒有嚴格執行現有制度,薪酬各構成部分及比例需要重新設計討論,薪酬調整較為隨意,主要依靠領導的個人意見,沒有明確的依據。員工不了解薪酬調整與個人業績能力之間的關系,導致激勵性不足,工作積極性不高。

   3、績效管理不完善,考核體系不科學,沒有建立符合公司實際情況的考核指標體系,考核執行不力,流于形式;缺乏完善的業績考核體系來確保公司戰略目標的達成,員工的績效難以得到科學衡量??冃Э己酥皇窃谏贁禈I務部門開展,其他職能部門沒有進行考核,考核結果及其運用缺乏及時反饋,考核結果與培訓、職業發展、薪酬調整的關系沒有明確,考核結果應用效果不明顯。

4、面對公司發展的歷史遺留的歷史問題,需要對歷史貢獻員工和核心崗位實施股權激勵,以提高員工的凝聚力和歸屬感。不能準確衡量員工的歷史貢獻,以及核心崗位的價值,無法作為股權分配的依據。

5、缺乏對員工完整的職業生涯規劃,晉升渠道過于單一,僅僅依靠行政晉升,難以滿足日益增加的職業發展要求,需要建立系統科學的人才選拔標準。

 

三、解決思路:

項目組對公司的基層員工、中高層管理者和各類專業人員進行了深入的訪談。同時,項目組設計了員工調查問卷,就人力資源發展及薪酬、績效、培訓、招聘等方面存在的問題進行了對公司150多人的問卷調查,并在對回收問卷統計分析的基礎上,提交了基于數據分析的管理診斷調查問卷,指出了企業在人力資源管理方面存在的問題,最終形成了公司人力資源管理體系的診斷報告,為后期方案的制定提供了有力支持。

項目組通過培訓和輔導等措施組織進行工作分析,對公司相關人員做了撰寫崗位說明書的專題培訓,并對各單位、部門提交的崗位說明書做了認真的閱讀和審核、修改,最終在全公司形成了統一、規范、切合實際的崗位說明書。同時,對公司各現有崗位進行了全面的梳理,更換了一些與實際不符合的崗位名稱。

  結合公司的業務現狀和管理模式,建立了基于平衡記分卡(BSC)的關鍵業績指標(KPI)考核體系,把公司的經營目標、部門職責分解、分解到每一個崗位,使每個員工的工作都能與公司戰略目標達到統一。

對公司所有崗位進行崗位評價,并對打分結果進行處理,形成崗位等級矩陣,制定薪酬等級和檔級,并結合外部市場數據設計了各等級與檔級的基準薪酬水平。

在薪酬管理方面,項目組結合崗位評價結果,在認真理解、分析客戶的薪酬歷史和現狀的基礎上,全面構建了能有效激勵且兼顧公平的薪酬體系,各大薪酬序列的劃分更使得員工個人的職業發展與薪酬級別建立了有機聯系,從而打通了企業人力資本提升的通道?;趰徫辉u價的薪酬體系體現了“按勞取酬、效率優先、兼顧公平”的分配原則;薪酬結構設計中強調業績導向,根據不同序列、不同層級人員的工作職責和工作性質,設計了不同的固定于浮動工資比例,加大績效考核力度。

在績效管理方面,項目組利用對公司經營計劃逐級分解的方法,設計形成了各部門、各崗位和具體人員的關鍵考核指標。這種方法的應用,確保了公司戰略的貫徹,公司的經營計劃更加清晰明確,公司各級人員對理解和實現公司的戰略目標也有了共識。

在公司以前管理體系改革的基礎上,結合公司實際完善并制定了備選股權激勵方案,有效的解決了歷史員工的利益分配,并前瞻性的考慮了企業發展過程中引進高級人才和核心崗位的股權預留分配。

  

四、項目主要成果:

《公司管理問卷調查診斷報告》

《公司總部各部門及崗位設置方案》

《公司核心管理流程優化方案》

《公司核心崗位說明書》

《公司崗位評價報告》

《公司薪酬管理制度》

《公司績效管理制度》

《公司績效考核管理辦法》

《公司部門績效考核指標庫》

《公司核心崗位績效考核指標庫》

 
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